The Lean Startup oleh Eric Ries - Ringkasan Bab Terperinci

Adalah wajar untuk mengatakan bahawa The Lean Startup oleh Eric Ries mengubah dunia seperti yang kita ketahui. Sebagai buku terlaris New York Times, model Lean Startup adalah fenomena global, yang setia digunakan oleh usahawan individu dan syarikat besar di seluruh dunia - untuk hasil yang menakjubkan.

Memandangkan kelayakan Eric Reis yang menakjubkan, dia dengan jelas mengetahui apa yang dia bicarakan. Setelah bekerja sebagai CTO IMVU rangkaian sosial , pengasas bersama FastWorks, pengasas dan CEO Bursa Saham Jangka Panjang, dan pengusaha di kediaman di Harvard Business School, IDEO dan Pivotal, model perniagaan Lean Startup didasarkan pada banyak pengalaman hidup.

Untuk mencapai keadilan ringkas Lean Startup ini, kami telah mencerminkan cara Ries menyusun buku yang terbahagi kepada tiga bahagian utama:

1. Visi - Di sini, Ries mengemukakan kes disiplin pengurusan keusahawanan baru.
2. Steer - Bahagian ini menyelami model perniagaan Lean Startup dengan lebih mendalam.
3. Mempercepat - Di sini, fokusnya adalah bagaimana mendapatkan Lean Startups untuk mempercepat melalui gelung maklum balas ‘Build-Measure-Learn’ secepat mungkin.

Jadi, mari kita memahami model Lean Startup yang revolusioner.

Isi Kandungan

• Ringkasan dan Ulasan Lean Startup Bahagian 1: Visi
  • Definisi dan Asal Permulaan Lean
  • Pembelajaran yang Disahkan - Pendekatan Novel terhadap Data
  • Kebebasan untuk bereksperimen adalah mustahak
• Ringkasan dan Ulasan Lean Startup Bahagian 2: Steer
  • Permulaan Lean Bergantung pada Produk Yang Boleh Di Minimumkan
  • Pemula Bersandar Harus Mengukur Kejayaan dan Kegagalan Mereka Secara Optimum
  • Soalan Paling Sukar untuk dijawab: Pivot atau Berterusan?
• Ringkasan dan Ulasan Lean Startup Bahagian 3: Mempercepat
  • Fikirkan Besar, Fikirkan Ukuran Batch Lebih Kecil
  • Mulakan Mesin Anda, Sekarang Kami Bercakap Pertumbuhan Berkelanjutan
  • Sesuaikan dengan Menanyakan 'Mengapa' Lebih Berkesan
  • Cara Menanam Inovasi dalam Kotak Pasir
• Masa Depan Cerah, Masa Depan Bersandar

Jangan tunggu orang lain melakukannya. Sewa diri anda dan mulailah membuat gambar.

Ringkasan dan Ulasan Lean Startup Bahagian 1: Penglihatan

Definisi dan Asal Permulaan Lean

Model Lean Startup mengambil namanya dari revolusi pembuatan Toyota sebagai peneraju oleh Taiichi Ohno dan Shigeo Shingo. Mereka mengubah Toyota menjadi syarikat global yang berkembang dengan fokus pada prinsip berikut:

1. Mengambil pengetahuan dan kreativiti individu pekerja
2. Mengecilkan saiz kumpulan
3. Menggunakan kawalan pengeluaran dan inventori tepat pada waktunya
4. Mempercepat masa kitaran

Pendekatan ini menyoroti perbezaan antara perilaku menjana nilai, dan pembaziran - prinsip yang dibawa oleh kaedah Lean Startup ke dalam konteks keusahawanan.

Oleh itu, Ries sangat yakin bahawa kejayaan permulaan tidak semestinya mempunyai idea yang bagus, atau bahkan berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat, iaitu dengan mengikuti proses yang betul. Oleh itu, model Lean Startup berdasarkan perkara berikut:

1. Masa kitaran pantas
2. Menumpukan perhatian apa yang pelanggan mahukan (tanpa bertanya kepada mereka terlebih dahulu)
3. Menggunakan pendekatan saintifik untuk membuat keputusan

Oleh itu, model perniagaan Lean Startup adalah pendekatan baru untuk pembangunan dan inovasi produk baru yang memfokuskan pada lelaran cepat, wawasan pelanggan, visi kreatif dan cita-cita yang cukup besar, secara serentak.

Pembelajaran yang Disahkan - Pendekatan Novel terhadap Data

Model Lean Startup menawarkan konsep unik yang disebut Reis sebagai 'pembelajaran yang disahkan.' Pendekatan pembelajaran ini lebih tepat, ringkas dan lebih cepat daripada kaedah ramalan pasaran tradisional atau perancangan korporat.

Untuk memahami terlebih dahulu apa arti pembelajaran yang disahkan, kita perlu menyoroti usaha mana yang menghasilkan nilai, dan mana yang menghasilkan pembaziran. Sebagai contoh, daripada terus berusaha mengemas kini dan memperbaiki produk, kita harus memikirkan sama ada pelanggan berminat dengan produk kita sama sekali. Segala sesuatu yang tidak memberikan nilai kepada pelanggan adalah sia-sia.

Tetapi bagaimana kita dapat mengetahui apa nilai pelanggan dalam produk kita? Kuncinya adalah menghantar versi produk secepat mungkin untuk mendapatkan data sebenar. Pembelajaran yang disahkan adalah proses membuat kesimpulan dari data ini, berdasarkan tingkah laku pelanggan yang sebenarnya - bukan berdasarkan maklum balas yang dapat diberikan oleh pelanggan melalui tinjauan atau wawancara mengenai apa yang mereka suka secara hipotesis mengenai produk yang belum mereka berinteraksi.

Pada dasarnya, jangan mempercayai pelanggan untuk mengetahui apa yang mereka mahukan lebih awal. Sebagai gantinya, percayai tingkah laku mereka dengan versi produk yang nyata dan gunakan data ini untuk memberitahu keputusan yang akan datang.

Kebebasan untuk bereksperimen adalah mustahak

Dari perspektif Lean Startup, percubaan bukan sekadar garis penyelidikan teori - ini adalah versi pertama produk. Seperti yang disebutkan dalam bab sebelumnya, Reis menekankan pentingnya membuat pelanggan berinteraksi dengan produk secepat mungkin kerana hasil eksperimen ini yang menentukan arah produk.

Di sini, Reis membawa contoh menarik Nick Swinmurn, pengasas Zappos, kini kedai kasut dalam talian terbesar di dunia. Sebelum membeli-belah dalam talian benar-benar bermula, Nick secara sistematik bereksperimen untuk mengetahui sama ada pelanggan bersedia membeli kasut dalam talian dengan mengikuti proses ini:

bagaimana untuk mendapatkan lebih banyak suka di insta

1. Dia mendekati kedai kasut tempatan dan bertanya apakah dia dapat mengambil gambar inventori mereka.
2. Dia menyiarkan gambar dalam talian untuk melihat apakah pelanggan akan membelinya.
3. Sekiranya mereka melakukannya, dia akan kembali ke kedai, membeli sepasang kasut dengan harga penuh, dan mengirimkannya kepada pelanggan.

Pendekatan ini menunjukkan kaedah eksperimen Lean Startup. Daripada terjebak dalam mengatur keseluruhan rangkaian produk dengan inventori, gudang dan pengedar, Zappos mulai kecil dan menggunakan cara secepat mungkin untuk menguji hipotesisnya bahawa terdapat permintaan untuk kasut dalam talian.

Selanjutnya, dengan berbuat demikian, Zappos tidak terlibat dalam kaedah tradisional penyelidikan pasaran atau tinjauan pelanggan yang akan bertanya apa yang pelanggan mahukan daripada mendedahkan tingkah laku sebenar mereka. Sebagai gantinya, dia dapat memerhatikan, berinteraksi dengan, dan belajar secara langsung dari pelanggan dan pengedar yang mengambil bahagian dalam eksperimen berskala kecilnya. Pada tahun 2009, Amazon membeli Zappos dengan harga $ 1.2 bilion.

Oleh itu, pembelajaran yang disahkan dan percubaan pantas adalah tidak terpisahkan dengan kaedah perniagaan Lean Startup. Pada saat iterasi pertama produk diedarkan, produk tersebut akan mengumpulkan beberapa pelanggan dan memberikan banyak data mengenai apa yang sedang dan tidak berfungsi dalam kenyataan, daripada membuat hipotesis mengenai apa yang mungkin berfungsi di masa depan. Seperti yang dinyatakan oleh Steve Blank, seorang pengusaha Silicon Valley, semua data yang perlu kita kumpulkan mengenai pelanggan, pasar dan pembekal, hanya ada 'di luar bangunan', yakni di dunia nyata.

Bahagian Ringkasan dan Ulasan Lean Startup 2: Pandu

Permulaan Lean Bergantung pada Produk Yang Boleh Di Minimumkan

Produk berdaya maju minimum (MVP) sangat penting untuk kaedah Lean Startup kerana memudahkan proses pembelajaran yang disahkan secepat mungkin. Tidak terkeliru dengan produk terkecil yang dapat dibawa ke pasar, mereka hanyalah kaedah tercepat dan paling mudah untuk melalui gelung maklum balas Build-Measure-Learn. Gelung maklum balas Build-Measure-Learn adalah asas asas di mana permulaan berkembang. Pertama, produk dibina dan diuji di dunia nyata, kemudian kejayaan dan kegagalannya diukur, dan kemudian, dari data yang dapat diukur, pembelajaran yang disahkan dapat memberitahu tahap selanjutnya dalam pengembangan produk.

MVP bervariasi dalam kerumitan dari iklan sederhana hingga prototaip awal. Walau bagaimanapun, usahawan cenderung memasukkan terlalu banyak ciri pada MVP mereka - jika ragu, selalu permudahkan. Apa-apa ciri yang tidak menyumbang kepada apa yang perlu anda pelajari harus dihapus kerana masa yang dihabiskan akan membuang-buang masa.

Salah satu yang paling ketara mencabar usahawan , dan memang pasukan secara umum, menghadapi ketika membuat MVP adalah tanggapan tradisional tentang apa maksud kualiti. Mendapatkan MVP ke pasaran secepat mungkin selalunya tidak akan terasa seperti perwakilan kemahiran lengkap profesional. Di sinilah perspektif baru perlu diadopsi di mana MVP dipandang sebagai langkah penting untuk membangun produk berkualiti tinggi dan tanpanya, melakukannya akan menjadi sukar.

Halangan tambahan ialah MVP, lebih kerap daripada tidak, tidak mendapat maklum balas positif daripada pelanggan. Sudah tentu, sementara data ini masih bernilai untuk pembelajaran yang disahkan dan gelung maklum balas Build-Measure-Learn, hasil tersebut dapat ditafsirkan sebagai menyedihkan oleh satu pasukan. Penyelesaiannya adalah dengan mempersiapkan pekerja untuk hasil seperti itu, dan sebaliknya mendorong komitmen terhadap iterasi, inovasi, dan melihat kemunduran tersebut sebagai bagian dari proses tersebut. Memang, MVP hanyalah langkah pertama dalam perjalanan pembelajaran.

Pemula Bersandar Harus Mengukur Kejayaan dan Kegagalan Mereka Secara Optimum

Selalunya, syarikat permulaan mengukur kejayaan mereka dengan mencipta kejayaan, berinteraksi dengan beberapa pelanggan dan melihat apakah jumlah keseluruhan mereka meningkat - tetapi ini adalah cara yang salah untuk mengukur kemajuan. Bagaimana mereka dapat memastikan bahawa perubahan dalam jumlah berkaitan dengan perubahan yang telah mereka buat? Di sinilah Reis menyediakan kami dua alat Lean Startup yang sangat baik untuk mengukur hasil kami dengan berkesan: Perakaunan inovasi dan metrik yang dapat dilaksanakan. Mari mulakan dengan membongkar yang pertama.

Perakaunan inovasi membolehkan pemula membuktikan secara objektif bahawa mereka menggunakan pembelajaran yang disahkan untuk memupuk perniagaan yang mampan. Ia berfungsi dalam tiga langkah:

1. Laksanakan MVP untuk mendapatkan data sebenar mengenai status quo syarikat semasa. MVP membantu mengintegrasikan data pelanggan asas sebenar ke dalam model pertumbuhan permulaan, walaupun pelanggan tidak menghargai MVP pada masa ini.
2. Permulaan mesti berusaha untuk bergerak ke arah garis panduan ideal mereka. Setiap inisiatif yang dijalankan oleh startup harus difokuskan pada peningkatan salah satu pemacu pertumbuhannya. Sebagai contoh, permulaan mungkin memilih kadar pengaktifan pelanggan baru sebagai pemacu pertumbuhan, dan memutuskan bahawa pada masa ini, garis panduan mereka untuk pemacu ini terlalu rendah. Akibatnya, mereka mungkin mengubah reka bentuk untuk memudahkan pelanggan menggunakannya. Perubahan reka bentuk ini mesti meningkatkan kadar pengaktifan. Jika tidak, reka bentuk harus dianggap gagal.
3. Keputusan untuk berpusing atau bertahan. Sekiranya pemacu model perniagaan tidak bertambah baik, kemajuan tidak akan dicapai. Ini akan menjadi petunjuk yang jelas bahawa syarikat perlu berpusing - lebih lanjut mengenai perkara ini pada bab seterusnya.

Sebagai tambahan kepada perakaunan inovasi, Reis menyajikan metrik yang dapat ditindaklanjuti sebagai cara lebih jauh untuk meningkatkan cara Lean Startups mengukur hasilnya. Metrik yang boleh dilaksanakan mesti mematuhi 3 A. Mereka mestilah: Boleh Dilaksanakan, Boleh Diakses, dan Boleh Diaudit.

1. Dapat ditindaklanjuti - Agar laporan data dianggap dapat ditindaklanjuti, laporan tersebut mesti menunjukkan garis besar sebab dan akibat yang jelas, tanpa meninggalkan kawasan kelabu untuk berjaya atau gagal dikaitkan dengan kelakuan jabatan yang berlainan.
2. Diakses - Banyak laporan tidak dapat difahami sepenuhnya oleh banyak pengurus dan pekerja yang perlu menggunakannya sebagai asas untuk membuat keputusan. Oleh itu, laporan perlu dibuat sesederhana mungkin, dan dapat diakses seluas mungkin untuk memastikan bahawa seluruh pasukan berada di dalamnya.
3. Boleh diaudit - Laporan mesti mengandungi fakta yang benar. Sebagai contoh, data mesti bergantung pada tingkah laku sebenar atau interaksi dengan pelanggan.

Soalan Paling Sukar untuk dijawab: Pivot atau Berterusan?

Salah satu keputusan yang paling sukar yang akan dihadapi seorang usahawan adalah untuk memutuskan sama ada permulaan mereka perlu berpusing atau bertahan. Sesungguhnya, salah satu blok terbesar untuk potensi kreatif adalah pilihan yang dibuat dengan buruk untuk bertahan dengan pendekatan permulaan yang gagal. Walau bagaimanapun, pangsi yang dipertimbangkan dengan baik ke arah baru dapat membantu usahawan bergerak di sepanjang jalan menuju perniagaan yang mampan dan berjaya.

Reis menyatakan bahawa ketika berbicara dengan pengusaha yang berputar pada model perniagaan mereka, mereka hampir selalu akan mengatakan bahawa mereka berharap mereka berputar lebih cepat. Sebab-sebab mengapa usahawan melambatkan pusing sering tiga kali ganda:

1. Metrik kesombongan mendorong pengusaha membuat kesimpulan dari data yang sesuai dengan kehendak mereka dan bukannya kenyataan, ini seterusnya, bermaksud bahawa mereka tidak percaya bahawa perubahan itu perlu.
2. Hipotesis yang tidak jelas yang, oleh sifatnya yang tidak jelas, menjadikan mustahil untuk mengalami kegagalan sepenuhnya, sekali lagi menyamarkan kenyataan bahawa perubahan radikal memang diperlukan.
3. Ramai pengusaha hanya takut berpusing. Mengakui kegagalan boleh menjadi bencana untuk semangat pasukan, dan lebih-lebih lagi, ketakutan akan cadangan mereka yang baru idea perniagaan , tidak berpeluang membuktikan dirinya pasca pangsi adalah bagus.

Namun, model Lean Startup mendekati berputar sebagai bentuk perubahan terstruktur yang menguji hipotesis baru mengenai produk, model perniagaan atau mesin pertumbuhan. Inilah inti model perniagaan Lean Startup. Ini yang menjadikan syarikat yang menerapkan kaedah ini begitu mantap, jika mereka perlu berpusing, mereka mempunyai semua alat (berfikir pembelajaran yang disahkan, kebebasan untuk bereksperimen, MVP, akaun inovasi dan metrik yang boleh dipertanggungjawabkan) untuk melakukannya, dengan dinamisme dan keberanian.

Ringkasan dan Ulasan Lean Startup Bahagian 3: Mempercepat

Fikirkan Besar, Fikirkan Ukuran Batch Lebih Kecil

Walaupun mungkin terasa berlawanan dengan intuisi, bekerja dengan ukuran kumpulan kecil jauh lebih efisien daripada menghasilkan kumpulan besar produk tertentu. Sebabnya? Dengan kumpulan kecil, masalah kualiti dapat dikenal pasti dan diperbaiki lebih cepat daripada ketika menghasilkan kumpulan besar, menjimatkan banyak masa dalam jangka panjang.

Memang, Reis menyatakan bahawa ketika dia bekerjasama dengan syarikat yang menggunakan pendekatan secara besar-besaran, selalunya tim perlu membuat kerja mereka 5 atau 6 kali untuk setiap pelepasan produk. Ini bertentangan dengan prinsip teras kaedah Lean Startup, iaitu berhenti membuang masa tanpa perlu.

Walau bagaimanapun, lebih banyak pengurus tradisional mempunyai masa yang sukar untuk memikirkan pertukaran dari mentaliti kumpulan besar ke kecil. Ini kerana secara naluriah dirasakan tidak cekap. Ini adalah kepercayaan yang membuta tuli bahawa kumpulan besar lebih unggul kerana selalunya apabila sistem kumpulan besar sudah serba salah, pekerja dan pengurus cenderung menyalahkan diri mereka sendiri daripada sistem itu sendiri.

Kaedah Lean Startup menumpukan pada merumuskan hipotesis dan mendapatkan MVP di pasaran, dengan menggunakan ukuran kumpulan terkecil yang mungkin, dalam jangka waktu paling cepat. Kumpulan besar tidak memungkinkan untuk kecepatan seperti ini, dan selanjutnya, mereka memperpanjang proses pembelajaran yang disahkan menjadikannya lebih sukar untuk menyesuaikan diri dan menyempurnakan produk yang berjaya. Lebih-lebih lagi, kumpulan kecil bermaksud inventori yang lebih kecil yang dengan demikian membebaskan sejumlah besar ruang gudang - pengurangan inventori radikal ini adalah tempat pembuatan ramping, seperti yang dipelopori oleh Toyota, mendapat namanya.

Mulakan Mesin Anda, Sekarang Kami Bercakap Pertumbuhan Berkelanjutan

Reis mendefinisikan pertumbuhan yang berterusan dalam permulaan sebagai ketika 'pelanggan baru datang dari tindakan pelanggan masa lalu.' Terdapat empat cara di mana pelanggan masa lalu mendorong pertumbuhan yang berterusan:

1. Dari mulut ke mulut - Ini adalah hasil daripada perasaan pelanggan yang sangat positif terhadap produk tersebut.
2. Sebagai kesan sampingan penggunaan produk - Ini merujuk kepada pendedahan kepada produk, seperti ketika seorang teman mengajak kita untuk menggunakan kaedah pembayaran dalam talian baru seperti Paypal sehingga mereka dapat memindahkan sejumlah wang kepada kita.
3. Melalui pengiklanan yang dibiayai - Agar ini dapat menjadi sumber pertumbuhan yang mampan, ia mesti dibayar dari hasil, bukan dari modal pelaburan.
4. Melalui pembelian atau penggunaan berulang - Untuk produk seperti rancangan langganan (iaitu Netflix) atau sukarela, pembelian berulang (iaitu barangan runcit) yang dirancang untuk mendorong pembelian berulang.

Semua bentuk pertumbuhan lestari ini memasukkan pelbagai jenis gelung maklum balas yang disebut oleh Reis sebagai 'mesin pertumbuhan.' Dia mengenal pasti tiga enjin pertumbuhan di mana syarikat dapat berjaya:

1. Enjin pertumbuhan 'melekit' - Enjin khas ini memberi tumpuan kepada menarik dan mengekalkan pelanggan untuk jangka panjang. Syarikat sedemikian dengan teliti mengesan kadar perubahan dan perolehan mereka. Kadar pertukaran ditentukan oleh berapa banyak pelanggan yang gagal mengekalkan minat yang berterusan terhadap produk tersebut. Sekiranya kadar pemerolehan lebih tinggi daripada kadar pertukaran, syarikat akan berkembang. Kunci pertumbuhan yang mampan dalam mesin ini adalah dengan mensasarkan pelanggan yang ada dan mendorong mereka untuk terus menggunakan produk tersebut.
2. Mesin 'viral' pertumbuhan - Enjin ini sedikit berbeza dari mulut ke mulut dalam hal itu pertumbuhan virus adalah cabang pelanggan dengan hanya terdedah kepada produk dari pelanggan yang ada, tanpa pelanggan yang ada semestinya merenungnya. Penyebaran Facebook adalah contoh yang baik. Ini tidak disebarkan oleh pengguna yang secara terbuka bersemangat mengenainya, tetapi kerana mereka mulai mengirimkan permintaan teman di rangkaian mereka. Oleh itu, enjin ini sangat menumpukan pada pekali virus. Lebih jauh lagi, dalam model ini, pertukaran wang bukan merupakan pendorong pertumbuhan, ini hanya menunjukkan bahawa pelanggan akan bersedia membayar produk tersebut. Yang penting ialah pelanggan menggunakan produk dan menyebarkannya secara viral.
3. Mesin pertumbuhan 'berbayar' - Dalam model ini, syarikat mempunyai dua pilihan: Sama ada untuk mengurangkan kos memperoleh pelanggan baru, atau meningkatkan pendapatan dari setiap pelanggan yang diperoleh. Di sini fokusnya adalah pada nilai seumur hidup pelanggan (LTV) yang mengambil berapa banyak pelanggan akan membayar untuk produk sepanjang jangka hayat produk, dan memotong daripadanya kos berubah produk. Selebihnya pendapatan kemudian dilaburkan dalam pertumbuhan melalui membeli iklan.

Walaupun syarikat dapat menggunakan lebih dari satu mesin pertumbuhan secara serentak, Reis menyatakan bahawa kebiasaannya pemula yang berjaya akan memfokuskan hanya pada satu dan mengkhususkannya.

Sesuaikan dengan Menanyakan 'Mengapa' Lebih Berkesan

Permulaan Lean ditakrifkan dengan adaptif. Ia mesti dapat menyesuaikan prestasi dan operasinya agar sesuai dengan konteksnya sekarang. Walaupun Reis menekankan pentingnya kepantasan di seluruh buku, dia juga menyatakan bahawa sangat penting bagi pasukan untuk mencari kadar kerja yang optimum kerana ketika permulaan berjalan terlalu cepat, pengalaman pembelajaran yang disahkan penting akan diabaikan sepenuhnya.

Untuk bekerja lebih adaptif, Reis memperkenalkan konsep 'Five Whys.' Inti kaedah ini adalah untuk mendapatkan gambaran yang lebih baik mengenai realiti di sebalik mengapa proses tertentu gagal dan untuk mengelakkan daripada membuat kesimpulan yang cepat dan tidak disokong. Kaedah ini secara harfiah bermaksud menanyakan soalan 'mengapa' yang sama sebanyak lima kali berturut-turut dalam usaha untuk mengungkap kebenaran. Sebagai contoh, bayangkan bahawa mesin di barisan pengeluaran telah berhenti berfungsi, berikut adalah cara Five Whys dalam praktiknya, kami mungkin bertanya:

1. Mengapa mesin berhenti? (Jawapan: Kerana terlalu banyak)
2. Mengapa ia berlebihan? (Jawapan: Kerana tidak dilincirkan dengan berkesan)
3. Mengapa tidak dilincirkan dengan betul? (Jawapan: Kerana pam pelinciran tidak berfungsi dengan optimum)
4. Mengapa ia tidak berfungsi dengan optimum? (Jawapan: Kerana mekanisme poros dalaman sudah usang)
5. Mengapa aci usang? (Jawapan: Kerana kami tidak mempunyai sistem di mana anggota kakitangan selalu memeriksa batang pam pelincir)

Perhatikan bagaimana kita beralih dari perspektif yang agak makro dari keseluruhan mesin berhenti dan berhenti bekerja kerana alasannya adalah kerana kita tidak mempunyai sistem operasi di mana seorang pekerja secara kerap memeriksa kehausan dalaman batang pam ? Dari perspektif ini, kini jauh lebih mudah untuk menyelesaikan masalah dan mencegah kegagalan sistem yang begitu besar daripada berlaku pada masa akan datang.

Five Whys juga mendorong pembelajaran yang disahkan kerana mempromosikan bertanya dengan lebih mendalam untuk memahami dengan lebih mendalam mengenai realiti masalah. Namun, untuk benar-benar efektif, Five Whys mesti ditanyakan dalam lingkungan saling percaya kerana jika tidak, mereka dapat dengan cepat menyalahkan anggota pasukan yang berbeza. Untuk mengelakkan ini, Reis mencadangkan agar Lean Startups mengikuti dua peraturan berikut:

1. Bersikap toleransi terhadap semua kesalahan pada kali pertama.
2. Jangan sekali-kali membiarkan kesalahan yang sama dilakukan dua kali.

Bagaimana Inkubasi Inovasi dalam Kotak Pasir

Pemahaman tradisional tentang cara syarikat berkembang dari masa ke masa menunjukkan bahawa apabila mereka mencapai ukuran tertentu, mereka mulai kehilangan kemampuan untuk berinovasi dan berkembang - tetapi ini adalah kepercayaan yang salah. Selagi syarikat bersedia untuk menyesuaikan diri dengan falsafah pengurusan yang lebih fleksibel, inovasi dapat mendorong arah usaha besar dan mapan. Untuk mana-mana syarikat, besar atau kecil, untuk memupuk inovasi, mereka memerlukan tiga sifat struktur berikut:

1. Kekurangan tetapi sumber yang selamat - Permulaan memerlukan modal yang jauh lebih sedikit daripada perniagaan yang mapan. Namun, modal itu mesti selamat dari sebarang bentuk gangguan kerana syarikat permulaan sangat sensitif terhadap sebarang perubahan yang dibuat pada pertengahan anggaran.
2. Pihak berkuasa pembangunan bebas - Pasukan permulaan memerlukan autonomi sepenuhnya untuk berfikir secara kreatif dan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru.
3. Kepentingan peribadi dalam hasil - Usahawan harus mempunyai kepentingan peribadi dalam kejayaan produk mereka.

Namun, apabila syarikat mencapai ukuran tertentu, inovasi dapat dilihat mengancam kerana memerlukan peralihan operasi dan sistem pengurusan yang mantap yang menuntut banyak usaha. Oleh itu, Reis menunjukkan bahawa di syarikat yang lebih mapan, sebuah 'kotak pasir inovasi' harus dibuat yang akan mengandungi sebarang kesan eksperimen dan inovasi di dalamnya, tetapi di mana anggota pasukan permulaan mempunyai kebebasan penuh. Agar kotak pasir inovasi benar-benar berkesan, ia mesti mematuhi peraturan berikut:

1. Mana-mana pasukan boleh membuat percubaan yang hanya mempengaruhi bahagian produk atau perkhidmatan yang dilapisi pasir.
2. Pasukan yang sama mesti melihat eksperimen itu dari awal hingga akhir.
3. Tiada eksperimen dapat berjalan lebih lama daripada jangka masa yang ditentukan.
4. Tidak ada percubaan yang dapat mempengaruhi lebih banyak daripada jumlah pelanggan yang ditentukan.
5. Setiap eksperimen mesti dinilai dengan 5-10 metrik yang dapat ditindaklanjuti.
6. Setiap pasukan kotak pasir mesti menggunakan metrik yang sama untuk menilai kejayaan.
7. Mana-mana pasukan yang mengetuai eksperimen mesti memantau metrik dan interaksi pelanggan semasa ujian sedang berjalan dan menghentikannya dengan segera sekiranya sesuatu bencana berlaku.

Berkat kenyataan bahawa metrik yang sama digunakan setiap kali, mudah untuk menilai sama ada percubaan kotak pasir kegagalan atau kejayaan. Selanjutnya, dengan menggunakan metrik yang sama secara konsisten, pasukan memupuk literasi yang kuat mengenai metrik ini untuk syarikat secara keseluruhan. Lebih-lebih lagi, kotak pasir inovasi merangkumi kaedah Lean Startup kerana mempromosikan lelaran cepat, kumpulan kecil, hasil cepat dan pembelajaran berterusan yang disahkan.

Semasa melaksanakan novel, pendekatan dinamik seperti kotak pasir inovasi boleh menyebabkan beberapa masalah gigi yang terbukti bermanfaat untuk mempersiapkan pengurus bahawa apabila sistem seperti itu diperkenalkan, ia dapat merasa lebih buruk sebelum mulai merasa lebih baik. Walau bagaimanapun, ini sering berlaku kerana sebarang masalah yang disebabkan oleh sistem lama dan lama terlalu tidak dapat difahami. Sebaliknya, sebarang masalah yang disebabkan oleh sistem baru lebih jelas dengan perbandingan. Kuncinya adalah bertahan sehingga pendekatan yang lebih inovatif menjadi yang baru.

Masa Depan Cerah, Masa Depan Bersandar

Pada dasarnya, kaedah Lean Startup percaya bahawa pembaziran hampir selalu dapat dicegah setelah penyebabnya yang sebenarnya telah terungkap. Pepatah yang sudah tua dan cacat bahawa pekerja harus bekerja lebih keras untuk meningkatkan produktiviti keseluruhan adalah sebahagian daripada masalah kerana mendapati kita sering mencurahkan segala usaha kita ke dalam semua perkara yang salah. Sebaliknya, Reis mengajak kita untuk membayangkan organisasi di mana setiap pekerja menggunakan kaedah perniagaan Lean Startup. Dia menunjukkan bahawa syarikat seperti itu akan menjadi tempat di mana:

1. Semua andaian harus dinyatakan dan diuji secara eksplisit berkat keinginan yang sahih untuk mencapai kebenaran yang mendasari visi projek.
2. Kelajuan dan kualiti akan didekati sebagai dua entiti, bekerja sama untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan. Sebagai contoh, satu pasukan akan berlumba untuk mendapatkan MVP secepat mungkin, tetapi tidak akan segera meninggalkannya, setelah menjalani proses pembelajaran yang disahkan. Begitu juga, mereka tidak akan menghabiskan banyak masa untuk membina apa yang mereka anggap sebagai produk berkualiti tinggi, tanpa terlebih dahulu menguji lelaran asasnya di pasaran.
3. Kegagalan dan kemunduran akan didekati sebagai peluang untuk belajar, bukan sebagai alasan untuk disalahkan.
4. Kepantasan akan dipupuk dengan meninggalkan pekerjaan yang tidak perlu yang langsung tidak menghasilkan pembelajaran.

Walau bagaimanapun, di atas segalanya, Reis menyatakan bahawa dengan kaedah Lean Startup, organisasi akhirnya dapat berhenti membuang banyak masa dan mula berani menguji hipotesis mereka di luar sana di dunia nyata dengan pantas dan dengan proses pembelajaran yang cerdas dan disahkan yang akhirnya membantu membuka jalan menuju kejayaan.

Anda boleh membeli The Lean Startup oleh Eric Ries Amazon .