Ringkasan Buku: Bagus hingga Hebat oleh Jim Collins

Dengan lebih daripada empat juta salinan terjual setakat ini, Good to Great oleh Jim C. Collins adalah salah satu buku pengurusan terlaris sepanjang masa. Tindak lanjut dari buku terlaris antarabangsa, Built to Last, Good to Great memfokuskan kepada bagaimana syarikat yang biasa-biasa saja dan baik dapat melampaui status quo mereka untuk menjadi organisasi hebat.

Setelah belajar untuk MBA di Stanford, Collins melihat sendiri bagaimana syarikat hebat dijalankan dengan menjadi perunding di McKinsey & Company, dan kemudian pengurus produk di Hewlett-Packard. Setelah kembali ke Stanford untuk mengajar dan menjalankan penyelidikan, Collins mendirikan pusat penyelidikan pengurusan di Boulder, Colorado, untuk melanjutkan pencariannya untuk memahami apa yang membuat beberapa organisasi berjaya - dan yang lain tidak.

Akibatnya, pengambilalihan utama dari Good to Great menerangkan. Lebar analisis Collins dan pasukan penyelidiknya mengenai prinsip-prinsip baik-ke-hebat sangat mendalam. Ulasan Baik hingga Hebat ini akan mengikuti struktur buku ini, secara sistematik merumuskan perkara-perkara penting dari setiap sembilan bab, langkah demi langkah.

Isi Kandungan

• Pengambilan Utama dari Baik ke Hebat - Ringkasan Bab demi Bab
  • Baik adalah Musuh Agung
  • Gambaran Keseluruhan Prinsip Yang Baik hingga Hebat
  • Kepimpinan Tahap Lima
  • Pertama Siapa ... Kemudian Apa
  • Hadapi Fakta Kejam - tetapi Jangan Pernah Hilang Kepercayaan
  • Konsep Landak
  • Budaya Disiplin
  • Pemecut Teknologi
  • Gelang Flywheel dan Doom
  • Dari Baik hingga Hebat hingga Dibina hingga Akhir

Jangan tunggu orang lain melakukannya. Sewa diri anda dan mula memanggil gambar.

Pengambilan Utama dari Baik ke Hebat - Ringkasan Bab demi Bab

Baik adalah Musuh Agung

Sedikit orang berjaya mencapai kehebatan dalam hidup mereka kerana mereka terlalu cepat berpuas hati untuk menjalani kehidupan yang selesa. Perkara yang sama boleh dikatakan syarikat. Memang, sebilangan besar perniagaan mencapai tahap fungsi yang mencukupi, tetapi bukannya maju melebihi tahap ini, mereka hanya berhenti di sana. Dengan ini, Collins menanyakan kepada dirinya satu soalan mudah: Bolehkah syarikat yang baik menjadi syarikat yang hebat, dan jika ya, bagaimana?

bagaimana instagram dapat membantu perniagaan anda

Setelah lima tahun menjalankan penyelidikan, Collins bukan sahaja mengesahkan bahawa syarikat yang baik dapat menjadi hebat, tetapi organisasi mana pun dapat melakukannya - jika mereka mengikuti kerangka yang disarankannya. Inilah cara dia dan pasukan penyelidiknya mula membongkar soalan ini untuk mewujudkan prinsip baik hingga hebat:

1. Pencarian - Collins mengumpulkan sekumpulan penyelidik, dan bersama-sama, mereka mengenal pasti sekumpulan 11 syarikat daripada 1,435 yang mungkin telah menghabiskan 15 tahun di, atau di bawah, tahap umum pasaran saham dan yang kemudian meneruskan proses transformasi yang menyaksikan mereka memperoleh pulangan sekurang-kurangnya tiga kali ganda tahap pasaran saham dalam tempoh 15 tahun akan datang.
2. Mencari perbandingan - Seterusnya, Collins dan pasukannya mengenal pasti sekumpulan 'syarikat perbandingan.' Ini termasuk syarikat-syarikat yang berada dalam industri yang sama dengan syarikat-syarikat yang hebat, tetapi yang tidak melonjak dari yang baik ke yang hebat atau membuat peralihan jangka pendek ke yang hebat tetapi gagal mempertahankan kejayaan mereka.
3. Mod analisis mendalam - Pasukan mengumpulkan sebanyak mungkin data di setiap 11 syarikat mereka. Mereka melakukan wawancara dengan eksekutif yang memegang jawatan pada masa peralihan syarikat mereka. Oleh yang demikian, pasukan tersebut tidak dapat memulakan hipotesis untuk diuji. Sebagai gantinya, mereka berusaha untuk membina prinsip baik hingga hebat semata-mata dari data, sehingga langsung dari bawah ke atas.
4. Dari kekacauan hingga konsep - Dari penemuan mereka, pasukan kemudian dapat membuat kerangka konsep yang kohesif yang telah digunakan oleh setiap syarikat yang baik hingga hebat.

Gambaran Keseluruhan Prinsip Yang Baik hingga Hebat

Faktor utama yang menentukan sama ada syarikat boleh berubah dari yang baik ke yang hebat adalah lapan kali ganda. Setiap faktor diberikan satu bab dalam buku ini, dan dengan demikian, ringkasan Good to Great ini akan merangkumi perkara-perkara berikut secara terperinci:

1. Kepimpinan tahap lima: Anehnya, pemimpin organisasi yang baik hingga hebat cenderung bersifat introvert dan terpelihara daripada selebriti usahawan yang mempunyai keperibadian besar.
2. Mula-mula siapa… kemudian apa: Syarikat yang baik hingga hebat terlebih dahulu membawa orang yang tepat sebelum mengerjakan visi syarikat mereka.
3. Hadapi fakta kejam tetapi jangan putus asa: Syarikat yang baik dan hebat harus berpegang teguh pada kepercayaan bahawa ia boleh dan akan berlaku terhadap semua kemungkinan, sambil juga menerima fakta (yang sering berlaku kejam) mengenai realiti semasa syarikat.
4. Konsep Landak: Melakukan yang baik dari yang baik bermakna bahawa keselesaan harus diatasi.
5. Budaya disiplin: Apabila tenaga kerja berdisiplin, hierarki menjadi tidak relevan. Apabila ada pemikiran yang berdisiplin, birokrasi akan berkurang. Apabila terdapat kawalan yang berdisiplin, tidak perlu adanya kawalan yang berlebihan. Oleh itu, apabila budaya disiplin bergabung dengan usaha keusahawanan, prestasi yang hebat dicapai.
6. Pemecut teknologi: Syarikat yang baik hingga hebat tidak pernah menggunakan teknologi sebagai kaedah utama untuk menggabungkan perubahan ke dalam prosesnya. Namun, bagaimana mereka memilih untuk menggunakan dan memilih teknologi inilah yang membezakan mereka daripada syarikat perbandingan mereka.
7. Roda roda dan gelung azab: Proses yang baik hingga hebat tidak berlaku dalam sekelip mata. Kejayaan datang setelah perhatian yang banyak ditumpukan untuk memindahkan syarikat dalam satu arah dalam jangka masa yang panjang sehingga titik terobosan dilanggar.
8. Dari yang baik hingga yang hebat hingga yang terakhir: Untuk memastikan syarikat yang baik hingga yang hebat bertahan, nilai inti dan tujuan mesti sesuai dengan sesuatu yang lebih daripada sekadar menghasilkan wang.

Kepimpinan Tahap Lima

Salah satu langkah penting dari Good to Great adalah bahawa di pucuk pimpinan setiap syarikat yang baik hingga hebat, ada 'pemimpin tahap lima'. Collins mendefinisikan pemimpin tahap lima sebagai eksekutif yang mencipta warisan kebesaran abadi melalui gabungan kerendahan hati dan tekad profesional yang paradoks. Pemimpin seperti itu tidak membiarkan ego mereka menentukan keputusan mereka, cita-cita mereka adalah untuk kejayaan syarikat, bukan untuk diri mereka sendiri.

Pada mulanya, Collins mendapati penemuan ini sukar diterima. Ini bertentangan dengan kepercayaannya bahawa kejayaan syarikat tidak hanya bergantung pada pemimpinnya. Namun, data secara konsisten menunjukkan bahawa semasa peralihan dari yang baik ke yang hebat, setiap syarikat yang hebat dipimpin oleh pemimpin tahap lima.

Penemuan ini mula lebih masuk akal ketika melihat kejayaan berterusan syarikat-syarikat yang hebat hingga hebat. Oleh kerana semua syarikat ini diawasi oleh pengurus tingkat lima pada saat peralihan mereka, ketika tiba waktunya untuk menyerahkan kepemimpinan syarikat kepada pengurus baru, berkat kerendahan hati mereka, dan kehendak mereka untuk melihat syarikat berkembang, pemimpin tahap lima akan memudahkan peralihan yang lancar bagi pengganti mereka.

Yang mengejutkan ialah 75 peratus syarikat perbandingan mempunyai eksekutif yang menetapkan pengganti mereka untuk kegagalan, atau yang memilih pengganti yang lemah. Oleh itu, tindakan egois pemimpin tahap lima memberi penjelasan mengenai warisan syarikat-syarikat yang baik dan hebat.

Namun, selain kerendahan hati, pemimpin tingkat lima juga harus memiliki tekad yang teguh untuk melihat syarikat itu berjaya. Perhatian yang menarik bagi ciri penting ini adalah bahawa kesetiaan seperti itu sering dipupuk melalui bekerja untuk syarikat sebelum menjadi CEO. Memang, hampir semua CEO yang baik dan hebat berasal dari dalam syarikat, sedangkan syarikat perbandingan enam kali lebih mungkin untuk mengambil CEO dari luar syarikat.

Pemimpin tahap lima juga jauh lebih mungkin daripada pemimpin syarikat perbandingan untuk mengaitkan kejayaan dengan faktor di luar diri mereka, dan mengaitkan sebarang kekurangan pada diri mereka sendiri (jika sesuai). Sebaliknya, CEO syarikat perbandingan cenderung untuk menyalahkan kegagalan kerana 'nasib buruk' daripada menerima tanggungjawab, lebih suka menyalahkan apa sahaja yang melebihi mereka sendiri.

Adalah mungkin untuk menjadi pemimpin tahap lima. Walau bagaimanapun, ia datang secara semula jadi bagi sesetengah orang daripada yang lain. Refleksi diri, mentor peribadi, guru, pelatih, dan pembelajaran dari pengalaman hidup yang signifikan adalah semua alat yang dapat digunakan dalam usaha ini. Walaupun tidak ada senarai langkah demi langkah untuk menjadi pengurus tahap lima, mempraktikkan penemuan dari buku yang lain dapat membantu memupuk ciri-ciri tahap lima, dan dengan demikian, membantu kita bergerak ke arah yang betul.

Pertama Siapa ... Kemudian Apa

Ketika Collins dan pasukannya memulakan penyelidikan, mereka mulai memikirkan bahawa kunci untuk mengubah syarikat yang baik menjadi syarikat yang hebat adalah dengan menerapkan visi dan strategi baru. Mereka salah. Perkara pertama yang dilakukan syarikat hebat adalah melibatkan orang yang betul dalam pasukan (dan menyingkirkan pekerja yang kurang berprestasi).

Ini bertepatan dengan gagasan bahawa jika organisasi memulai dengan 'siapa' dan bukannya 'apa', mereka cenderung untuk dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan dunia moden yang terus berubah. Orang yang betul tidak perlu dikendalikan atau didorong untuk melakukan pekerjaan yang baik yang ada dalam diri mereka. Mereka akan mempunyai kepercayaan kepada syarikat kerana mereka percaya pada nilai rakan sepasukan mereka. Lebih jauh lagi, jika syarikat menemui hebat idea perniagaan , tetapi mempunyai pasukan yang tidak berfungsi dengan baik, hampir pasti akan gagal.

Hasil kajian Collins yang sangat menarik ialah mereka tidak menemukan hubungan antara pampasan eksekutif dan peralihan dari beralih dari yang baik ke yang hebat. Sebenarnya, data menunjukkan bahawa eksekutif yang baik hingga hebat menghasilkan sedikit wang lebih sedikit, rata-rata, sepuluh tahun selepas peralihan syarikat mereka daripada rakan syarikat mereka yang biasa-biasa saja!

Penting untuk diperhatikan bahawa bukan berapa banyak eksekutif diberi pampasan, tetapi eksekutif mana yang diberi pampasan. Sekiranya syarikat memulakan dengan memilih 'siapa' sebelum 'apa', anggota eksekutif ini lebih cenderung didorong oleh kejayaan syarikat di luar pampasan kewangan semata-mata.

Namun, apa yang harus dilakukan sekiranya perniagaan ditubuhkan, sebilangan ahli pasukan nampaknya tidak sesuai dengan standard syarikat? Caranya adalah dengan bersikap tegas berbanding dengan kejam. Penyelidikan Collins menunjukkan bahawa pemberhentian pekerja berlaku lima kali lebih kerap di syarikat perbandingan, menunjukkan bahawa pemecatan pekerja tanpa henti bukanlah pendekatan terbaik. Collins mencadangkan sistem tiga langkah untuk meningkatkan pasukan, tanpa melakukan pemecatan besar-besaran:

1. Sekiranya ragu-ragu, jangan mengambil pekerja, terus mencari. Jauh lebih mahal bagi syarikat untuk mengupah orang yang salah dalam jangka masa panjang daripada menangguhkan proses dan akhirnya mencari orang yang tepat.
2. Apabila menjadi jelas bahawa kumpulan atau individu adalah perlawanan yang tidak baik untuk syarikat, bertindaklah dengan cepat, tetapi tidak sebelum menilai sama ada kumpulan atau individu tersebut akan lebih sesuai dipadankan di tempat lain dalam pasukan.
3. Peruntukkan ahli pasukan terbaik ke peluang terbesar syarikat - bukan masalah terbesarnya, memastikan anda mendapat yang terbaik dari tenaga kerja yang ada.

Hadapi Fakta Kejam - tetapi Jangan Pernah Hilang Kepercayaan

Peluang utama lain dari Good to Great adalah syarikat-syarikat yang baik hingga yang hebat berpusat pada kehebatan berkat serangkaian keputusan yang sangat baik yang dilaksanakan dengan mahir, dan yang mengumpulkan satu di atas yang lain. Ini sebagian besar disebabkan oleh bagaimana syarikat-syarikat ini menghadapi fakta kejam tentang diri mereka sendiri. Daripada sekadar menuju kebesaran, mereka terus menerus memberitahu jalan menuju kebesaran dengan kebenaran tentang bagaimana prestasi mereka, walaupun sukar untuk ditelan.

aplikasi rangkaian sosial yang menyasarkan individu untuk memburukkan nama mereka

Namun, bagaimana mungkin pasukan tetap termotivasi ketika berhadapan dengan kebenaran yang menyakitkan mengenai prestasi syarikat semasa? Collins mencadangkan mewujudkan budaya kebenaran yang mematuhi empat prinsip berikut:

1. Pimpin dengan soalan, bukan jawapan. Mengemukakan soalan adalah kaedah terbaik untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik mengenai kebenaran. Mengemukakan soalan juga menunjukkan bahawa seseorang bersedia cukup rentan untuk menunjukkan bahawa mereka tidak mempunyai semua jawapan. Di persekitaran yang selamat inilah penyelesaian masalah berdasarkan realiti boleh berlaku.
2. Terlibat dalam dialog dan perbahasan, bukan pembetulan. Daripada hanya membuat perdebatan palsu untuk membuat pekerja merasa seperti mereka semua mempunyai pendapat mereka walaupun para CEO telah memilih jalan tindakan, benar-benar membiarkan satu pasukan membahaskan isu-isu untuk menghasilkan beberapa penyelesaian yang lebih tepat.
3. Menjalankan bedah siasat tanpa disalahkan. Dengan berbuat demikian, budaya di mana kebenaran dapat didengar tanpa rasa takut akan berkembang.
4. Bina mekanisme 'bendera merah'. Mekanisme ini bermaksud memberi hak kepada setiap anggota tenaga kerja untuk didengar tanpa penghakiman atas setiap masalah yang mungkin berkaitan dengan mereka, melengkapkan mereka dengan kiasan 'bendera merah' yang dapat mereka bangkitkan kapan saja.

Setelah syarikat bersedia menghadapi kebenaran pada setiap langkah perjalanan mereka, mereka harus agak paradoks, menggabungkan ini dengan kepercayaan yang tidak tergoyahkan pada kejayaan perniagaan mereka . Ini bererti bahawa walaupun keadaan kelihatan terdesak, dan kenyataannya nampak suram, pasukan dapat kembali menggunakan budaya tekad untuk melihat syarikat itu melalui fasa-fasa yang sukar dan, dengan itu, pergi dari yang baik ke yang hebat.

lagu untuk dimasukkan ke dalam video

Konsep Landak

Salah satu prinsip Good to Great adalah apa yang disebut Collins sebagai 'Konsep Landak.' Konsep ini berasal dari karangan Yesaya Berlin 'The Hedgehog and the Fox,' yang didasarkan pada perumpamaan Yunani kuno dan di mana dia membahagikan dunia kepada dua kategori: Landak dan rubah. Rubah itu mengetahui banyak perkara yang berbeza, tetapi landak tahu satu perkara, dan mengetahui dengan baik. Dari logik ini, banyak pemikir terhebat manusia telah landak kerana mereka dapat mempermudah kerumitan dunia menjadi satu visi bersatu. Sebagai contoh, pertimbangkan Darwin dan pemilihan semula jadi, Einstein dan relativiti, dan Marx dan perjuangan kelas.

Oleh itu, Collins bertanding bahawa semua syarikat yang baik dan hebat adalah landak, dan semua syarikat perbandingan cenderung menjadi musang - tersebar, tersebar, dan tidak konsisten. Syarikat-syarikat yang baik dan hebat semuanya dipimpin oleh konsep penyatuan yang sederhana dan bertindak sebagai kerangka rujukan untuk semua keputusan mereka. Pada gilirannya, ini membawa kepada keputusan terobosan. Collins menguraikan 'Konsep Landak,' sebagai pengumpulan tiga prinsip kebaikan hingga hebat berikut:

1. Apa yang anda boleh menjadi yang terbaik di dunia di. Prinsip ini bermaksud bahawa walaupun perniagaan teras syarikat telah mencapai kejayaan relatif selama bertahun-tahun, itu tidak bermakna syarikat itu adalah yang terbaik di dunia. Sekiranya mereka bukan yang terbaik di dunia, mereka tidak akan pernah menjadi hebat. Menjadi cara yang baik untuk mengatasi sumpahan kerana hanya kompeten. Hanya dengan mengusahakan apa yang syarikat dapat lakukan lebih baik daripada organisasi lain akan memimpin syarikat menjadi hebat.
2. Apa yang mendorong enjin ekonomi anda. Sebuah syarikat boleh menjadi hebat tanpa mengira industri di mana mereka berada. Kuncinya adalah membina enjin ekonomi yang hebat berdasarkan kepada pandangan mendalam mengenai realiti ekonomi mereka.
3. Apa yang sangat anda gemari. Syarikat yang hebat hingga hebat tidak memutuskan idea dan kemudian mendorong pasukan mereka untuk bersemangat mengenainya. Sebaliknya, mereka memulakan dengan hanya mengejar apa yang memberi inspirasi kepada ahli pasukan mereka.

Apabila syarikat dapat menemui konsep penyatuan yang menghubungkan ketiga-tiga faktor ini, maka itulah Konsep Landak. Lebih kerap daripada tidak, syarikat yang hebat hingga hebat tidak menjadi yang terbaik di dunia. Namun, mereka semua, pada gilirannya, mulai mencari Konsep Hedgehog yang menentukan mereka, dan walaupun rata-rata mereka memerlukan empat tahun untuk menemukan konsep yang menentukan ini, mereka tidak pernah goyah dari itu setelah mereka menemukannya.

Budaya Disiplin

Banyak permulaan yang berjaya akhirnya gagal kerana, ketika mereka menjadi semakin besar dan kompleks, pengurus mulai gagal dalam menghadapi permintaan yang semakin meningkat. Pada tahap inilah lembaga boleh memutuskan untuk membawa beberapa pengurus 'profesional' luaran, biasanya eksekutif MBA berpengalaman dari syarikat blue-chip. Hierarki mula terbentuk, dan perintah kembali menjadi huru-hara. Namun, dalam proses ini, semangat keusahawanan hilang, dan sikap biasa-biasa saja terus berlaku, yang menghalang syarikat daripada menjadi hebat.

Jadi, bagaimana syarikat berjaya mengekalkan semangat keusahawanan dan juga tidak berkembang menjadi sesuatu yang tidak berat sebelah? Dengan menerapkan budaya disiplin. Collins mencadangkan proses empat langkah untuk mendorong budaya disiplin di tempat kerja:

1. Memupuk budaya di sekitar prinsip kebebasan dan tanggungjawab yang beroperasi dalam kerangka tertentu.
2. Pastikan bahawa semua pekerja adalah individu yang berdisiplin sendiri yang sanggup berusaha dengan bersungguh-sungguh untuk memenuhi tanggungjawab dan tanggungjawab mereka.
3. Pastikan tidak pernah menyatukan budaya disiplin dengan budaya disiplin zalim. Syarikat-syarikat hebat dipimpin oleh pemimpin tahap lima yang memberi tumpuan untuk mendorong budaya membentuk. Sebaliknya, syarikat perbandingan dipimpin oleh pemimpin yang memilih untuk mendisiplinkan pasukan mereka melalui kekuatan semata-mata. Taktik ini berlawanan dengan intuitif.
4. Ikuti Hedgehog Concept secara beragama untuk memastikan bahawa seluruh pasukan tetap fokus tanpa ragu. Sememangnya, semakin banyak organisasi dapat mengikuti Konsep Landaknya, semakin besar peluang yang dimilikinya untuk berkembang.

Pemecut Teknologi

Syarikat-syarikat hebat telah melalui revolusi teknologi yang luar biasa seperti ledakan .com dan kedatangan komputer peribadi. Tetapi bukannya dikalahkan oleh kemajuan radikal seperti itu, mereka telah bertahan. Bagaimana? Kerana daripada panik dan memilih untuk menyesuaikan diri demi adaptasi, mereka memilih untuk berfikir secara berbeza mengenai teknologi. Mereka meluangkan masa untuk mempertimbangkan bagaimana kemajuan teknologi seperti itu dapat memenuhi Konsep Landak mereka.

Konsep Landak mereka membawa mereka ke perubahan perspektif sepenuhnya berkaitan dengan kemajuan teknologi. Daripada menjadi pencipta momentum, bagi syarikat yang hebat, teknologi adalah pemacu momentum. Saat di mana syarikat yang baik menjadi syarikat yang hebat tidak pernah disertakan dengan fokus untuk menggunakan teknologi perintis yang terkini. Teknologi hanya diguna pakai apabila syarikat dapat memastikan bahawa ia akan menyokong tujuannya. Oleh itu, Collins mengesyorkan untuk mengemukakan soalan berikut sebelum memilih teknologi baru untuk organisasi mereka:

1. Adakah teknologi ini sesuai dengan Konsep Landak?

- Sekiranya ya, maka syarikat perlu menjadi pelopor dalam penerapan teknologi ini.

1. Sekiranya tidak, adakah berbaloi menggunakan teknologi ini sama sekali?

- Sekiranya ya, maka syarikat itu tidak perlu menjadi pemimpin dunia dalam bidang teknologi ini, paritas adalah perkara yang harus anda impikan.

- Sekiranya tidak, maka teknologinya tidak relevan.

Apa yang memisahkan yang hebat dari syarikat yang baik adalah bahawa syarikat yang baik menjadi reaksi terhadap kemajuan teknologi baru. Mereka menjadi ketakutan kerana “ditinggalkan” dan, oleh itu, melakukan segala yang mereka mampu untuk mengubah operasi perniagaan mereka untuk memasukkan kepingan teknologi terkini, sering membawanya menjauhkan diri dari apa yang sebaliknya akan membentuk Konsep Landak mereka.

Ciri khas penemuan Collins adalah bahawa lebih dari 2,000+ halaman transkrip wawancara dengan eksekutif dari syarikat besar pilihan mereka, istilah 'strategi persaingan' hampir tidak disebut sama sekali. Sebaliknya, daripada membimbangkan apa yang dilakukan pesaing mereka dan terjebak dalam perlumbaan senjata teknologi yang berlebihan, syarikat-syarikat hebat membandingkan diri mereka dengan ideal yang unggul. Mereka didorong oleh kecemerlangan demi kepentingannya sendiri, bukan kerana takut ditinggalkan.

Gelang Flywheel dan Doom

Untuk prinsip yang baik hingga hebat ini, Collins memaparkan imej individu yang berusaha menggerakkan cakera logam 5.000 paun (roda gila) yang besar, yang dipasang secara mendatar pada gandar. Pada mulanya, nampaknya mustahil untuk mendorong. Setelah sedikit momentum dihasilkan, menjadi lebih mudah untuk berputar, setelah banyak putaran, ia terbang ke hadapan dengan daya yang hampir tidak dapat dihentikan. Untuk menanyakan dorongan roda roda mana yang diberikan adalah dorongan penentu yang memberikannya kepantasan seperti ketinggalan intinya adalah pengumpulan semua usaha yang digabungkan yang membuat roda bergerak. Imej ini kelihatan seperti syarikat ketika membuat peralihan dari yang baik ke yang hebat.

bagaimana memulakan perniagaan aksesori telefon bimbit

Dari luar, ia sering muncul seolah-olah syarikat-syarikat yang baik dan hebat ini secara ajaib membuat kenaikan mereka menjadi hebat dalam sekelip mata, seolah-olah satu faktor penentu mengubah nasib mereka selamanya. Namun, dari dalam, transformasi dialami sebagai proses perkembangan yang lebih organik, beransur-ansur. Menariknya, banyak eksekutif di syarikat-syarikat hebat ini menyatakan bahawa mereka tidak menyedari bahawa perubahan besar seperti itu berlaku, bahkan ketika syarikat mereka sedang dalam perjalanan menuju kehebatan.

Apa yang memisahkan syarikat-syarikat besar dari yang baik adalah, oleh itu, pemahaman tentang kebenaran sederhana: Kekuatan luar biasa dapat ditemukan dalam peningkatan berterusan dan penyampaian hasil. Collins menyebutnya sebagai 'kesan roda gila', yang ditakrifkan oleh proses berulang yang berikut:

1. Buat langkah maju yang selaras dengan Konsep Landak.
2. Kumpulkan sekumpulan hasil yang dapat dilihat.
3. Lihat tenaga kerja menjadi bertenaga dan teruja dengan hasil ini.
4. Roda roda membina momentum. Ulangi dari langkah pertama.

Dengan memberi makan roda gila secara terus menerus dengan mengikuti langkah-langkah di atas, tujuan hampir nampaknya menetapkan diri. Sebaliknya, syarikat perbandingan sering terlibat dalam apa yang Collins sebut sebagai 'loop azab.' Daripada memusatkan perhatian pada hasil yang beransur-ansur dan berterusan, syarikat perbandingan sering mencari 'momen keajaiban', yang akan menjadi faktor penentu tunggal dalam mengubah syarikat dari yang baik ke yang hebat.

Dengan melewati tahap pengembangan tambahan, mereka akan mula mendorong roda roda ke satu arah hanya untuk berhenti dan mengubah arah, melemparkannya ke arah lain ketika mereka mencari 'momen keajaiban' yang lain, oleh itu, gagal membangun momentum sama sekali. Collins menerangkan langkah-langkah gelung azab seperti berikut:

1. Berangkat ke arah baru, mencari 'momen keajaiban' melalui program, pemimpin, acara, mode, atau pemerolehan baru.
2. Gagal mencapai sebarang penumpukan dan tidak memperoleh momentum terkumpul.
3. Capai beberapa keputusan yang tidak menyenangkan.
4. Beri reaksi tanpa benar-benar memahami sebab di sebalik hasilnya. Ulangi dari langkah pertama.

Perpindahan terbesar dari kesan roda gila dan gelung azab ialah transformasi lestari mengikuti penumpukan jangka masa yang lama sebelum penembusan yang berpanjangan dapat terjadi. Tidak ada perbaikan cepat, dan seperti pepatah, perkara baik datang kepada mereka yang menunggu (dan yang bersungguh-sungguh menjalankan Konsep Landak mereka!).

Dari Baik hingga Hebat hingga Dibina hingga Akhir

Sebelum menulis Good to Great, Collins menghabiskan enam tahun meneliti dan menyusun buku larisnya yang lain, Built to Last. Buku ini membahas persoalan utama: Apa yang diperlukan untuk membina syarikat yang bertahan dari awal? Walaupun telah diakui secara universal, Collins mengakui bahawa ia gagal menjawab bagaimana mengubah syarikat yang sudah baik menjadi syarikat yang hebat - inilah sebabnya mengapa dia memutuskan untuk menulis Good to Great.

Oleh itu, Collins memandang Good to Great sebagai prekuel kepada Built to Last dengan menerapkan penemuan dari Good to Great dapat membantu mewujudkan permulaan yang hebat atau organisasi yang mapan, dan kemudian penemuan dari Built to Last dapat memastikan warisan syarikat bertahan. Di mana Good to Great meletakkan landasan untuk membuat roda roda berpusing, Built to Last memfokuskan kepada bagaimana memastikan roda berpusing selama bertahun-tahun yang akan datang.

Collins secara ringkas meringkaskan pengambilan utama dari Built to Last seperti berikut:

1. Pembinaan jam, bukan masa - Membangun syarikat yang dapat bertahan melalui pelbagai kitaran hidup dan pemimpin. Dengan melakukan ini, anda memastikan bahawa syarikat tidak dibina di sekitar satu individu karismatik atau idea produk yang statik dan tunggal.
2. Keperibadian AND - Semasa memutuskan antara dua perkara yang ekstrim, lihat apakah anda boleh memasukkan keduanya ke dalam proses kerja anda. Maksudnya, Daripada memilih antara A atau B, cari jalan untuk memiliki kedua-dua A dan B, dengan demikian, tujuan DAN keuntungan, kebebasan DAN tanggungjawab, dll.
3. Ideologi teras - Organisasi yang hebat dan berkekalan akan mempunyai nilai-nilai teras dan tujuan teras yang melampaui hanya menghasilkan wang sebagai kaedah untuk memberitahu pengambilan keputusan.
4. Memelihara inti / merangsang kemajuan - Sambil memastikan bertahan dengan nilai inti, juga memberi ruang untuk perubahan dan inovasi.

Pada akhirnya, Collins percaya bahawa dengan mengikuti penemuan kedua-dua buku ini, bahawa membina syarikat yang hebat tidak lebih sukar daripada membina yang baik. Itu kerana banyak pekerjaan yang dilakukan untuk mewujudkan syarikat yang baik adalah usaha yang sia-sia, usaha yang sebaliknya dapat dihabiskan dengan lebih dekat untuk menyelaraskan semua proses organisasi untuk mematuhi Konsep Landak tunggal.

Dari sini, Collins memperkirakan bahawa apabila semua kepingan mulai bersatu, dan sebuah syarikat berjalan dari yang baik ke yang hebat, ini mempunyai kesan buruk dalam kehidupan semua orang yang terlibat. Ini menjalani kehidupan mereka dengan makna yang mendalam kerana mereka terlibat dalam projek yang bermakna yang bertujuan untuk mencapai kecemerlangan dalam dirinya sendiri.

Anda boleh membeli Good to Great oleh Jim C. Collins di Amazon .